伴随着近六成最有钱的民营企业家年过六旬，中国家族企业集中进入了接班季。接班绝非一蹴而就，这是一项旷日持久的系统工程，即使设计精密仍可能出差错。比如，富一代如何从小栽培子女，使得江山代有人才出? 有多名子嗣时，企业股权要不要平分，管理权传长还是传贤 ? 如何完善家族治理体系，避免家族与企业内派系林立、内斗消耗 ? 家有子嗣却不愿继承家业时，如何界定职业经理人与家族成员的职责 ?

企业交接班，绝非易事，更非小事。对成熟市场的研究显示，交班往往会拉低企业经营指标和在资本市场的估值。尤其是在经济转型、增长停滞的特殊时期，接班成败不仅关系企业家族兴衰，一众民企的集中交班，更可能影响中国经济的整体走势。

因此，引导民企顺利完成代际交接，意义重大。2014 年 3 月 16 日，广东团省委、省青联、省经信委等 13 家厅局单位于广州珠岛宾馆联合举办“领航 100”菁英智慧对话 - 改革大时代和互联网思维下的转型升级活动。 其中对新生代接班话题进行了专场演讲和讨论。来自《执行官》杂志作为唯一营销支持单位以及媒体支持单位，全程参与和报道，以下为论坛现场的报道。

01专家篇

范博宏：香港中文大学会计学院及财务系的联合教授，经济金融研究所主任，教务学系主任。范教授于 1996 年在美国匹兹堡大学获得财务学博士学位，曾任教于香港科技大学和香港大学。当前的研究项目包括东亚家族公司的继承，公共产业治理在公司治理中的作用。

范博宏：

追求“第四维空间”解决接班难题

我们常常讲人活在三维空间，但是却常常忽略第四维空间，比如时间。我们人类不止是追求看得到的东西，也就是眼前的东西，其实，最能够让我们高兴、欢心、喜悦的常常是看不见的东西。那些看不见的东西并不表示不存在，它可能是远方的东西。希望能够让大家慢下来去想一下长期和未来的事情。比如，二十年后，我的家庭和事业在哪里。

如果希望你的孩子能够继承你的事业、价值观，那么孩子出生的时候就要开始培养了。这绝对是长期的准备。

我们做过大量的民营企业、家庭企业的研究，看到很多很好的企业。但很可惜的是，它们没有办法长期发展，上市以后就开始滑坡。这不仅是一个企业的损失，也是整个社会的损失。

我们研究了 250 家在台湾、香港、新加坡至少控制一个上市企业的民营家族的交接班经验。第一代或者是老一代的董事离开公司或者去世，以之前五年到之后三年公司股价的表现，损失超过一半。研究了 12 家大陆有这类传承经验的企业，他们的业绩滑坡跟海外的华人企业是一致的。

家族企业接班存在的问题

    为什么长期持续发展，对一个家族企业来讲这么困难呢？我们把原因归为两大类。第一类，民营企业家族往往要面对方方面面的障碍；第二类，有一些特殊资产是很难长期持续下去的，这些特殊资产常常是无形资产，而不是机器设备资产。

1. 家族障碍

家族企业最特别的就是面临家族障碍。最大的敌人是自己，如果一个企业家把家族的成员引进来，担任股东或经理人，这一家人之间沟通的情况怎么样？他们之间的和谐情况怎么样，能不能坐下来谈事情、一起做决定，他们互相之间分享爱的程度怎么样，这些不只会影响这个家族，而且会影响他们的事业，我们称之为家族治理。我们研究了很多的华人企业，他们的失败或无以为继，并不是事业做得不好，而是家里出了大问题。

虽然很多商学院倡导要把公司职业化，请专业的经理人来管理公司，家族退为股东就可以了。但是，世界范围的研究都发现，职业经理人的做法和想法跟所有者是有偏离的。而这个偏离的情况，不管是新生市场或者是已经开发的市场，严重到一个经理人的错误决定可能会把公司搞垮。在中国、日本都有这样的事情，美国和欧洲可能更严重。

2. 融资障碍

还有一个叫做融资障碍，中国的企业是全世界最难从银行借到长期资金的，每 100 块钱的贷款里面不到 10 块钱是长期贷款。任何学过公司财务、公司金融的人都知道，如果你的项目是五年，你只能拿三个月的资金去滚动的话，风险是很高的。

另外一个常见的问题就是成长和控制。中国的企业家心都是很大，希望快速发展，包括在金融市场取得资金，迅速发展自己的商业模式。比如，小肥羊餐饮连锁，创业一开始在内蒙古只一个单店，不到两年就要发展连锁，钱从哪里来，从哪里找人？他就用发股票的方式，把股权快速分散在分店的经理、创始团队手里。创始人张钢的股权本来是100%，一下子下降至不到 50%。然后，急着要上市，引进私募基金，上市之后股权掉到不到 20%。他的梦想是要让小肥羊肥变化中国的百胜，这个梦想在我们三维空间里面绝对是大，但是在四维空间是不大的。公司上市不到三年，就被百胜收购了，小肥羊变成美国的小肥羊，而不是中国的百胜。

3. 体制障碍

体制障碍在中国很普遍。我研究了60 个在过去二十年落马的省部级官员，我把落马官员当地上市的企业分成三类，蓝色线条部分是直接行贿的企业，蓝色虚线部分虽然没有行贿，但是高管或者董事跟这些落马官员有同学、同事、同乡的关系。关系人落马了，他们的企业业绩滑坡 20%，这个没有什么好解释的。但我想要告诉你的是红色线条部分，这些企业既没有行贿、也找不到跟落马官员有什么关系，他们只不过跟当地那些有关系或行贿的企业是供应商或者是上下游关系而已，他们也要一起被拖下水。换句话说，在这种环境里面，不是我们不腐败就行了或者说我们跟官员撇清距离就行了。大家都在一条船上，这是不可控的风险。

4. 特殊资产难传承

另外一个民营企业家族企业长期发展的困难是，特殊资产很难传承、很难延续。这些特殊资产，不是机器设备厂房，而是一些看不见的东西，比如价值观、重要的关系，特殊的工艺、技能，还有家族企业的历史。它们却对企业竞争力有很重要的作用。你们的子女或者

父辈的价值观跟你自己是有很大差距的，你自己没有办法改变。

中国企业应该如何传承

我讲了这么多，你们要回答，你现在所追求的是三维空间的大还是四维空间的大？

长寿与短命企业是有很强烈对比的，专注与多元，简朴与光鲜，纪律与放任，价值观的强烈与薄弱，家族与企业的一体与分离，成就企业与成就个人，赚小钱与赚大钱，追求第三维空间还是第四维空间等等。我十分鼓励中国的企业家，在做强做大之外，应该要晓得还有一个第四维空间，这个第四维空间可以帮助我们的家人、帮助我们的事业能够更稳健的长期发展，对社会能够更有贡献，更能够跟社会长期共同存在，社会认同你的企业、认同你的家族，这个是非常重要的事情。

现在，企业家必须要深刻的探讨自己的家庭和事业未来二十年的方向，你的目标在哪里？是要子承父业；还是家族继续拥有你的事业，然后把事业交给外人来管理；还是你要退出事业？每条路都是一条好路，要根据一些客观条件来决定我们到底该走哪条路。

我们能不能够有一个很好的机制来传递家族的无形资产。每一条路要做的工作是不一样的，子承父业的家庭，他们要做的事情就是要做好家族置业、接班人的培养等等。职业化企业的家族，要做好公司制，退出的家族要做好财富管理，比如退出以后套现的财富怎么投资等。

这些方向的考察、制度的落地，通常需要两年时间，前半年的时间要规划，后一年半的时间要做练习。比如，家人怎么坐下来讨论这些事情？我所帮助的家族，他们一坐下来就吵架，能够做到不吵架是一个很大的进步。我们用什么制度来调和，通过讨论不能够调和的意见冲突要怎么解决，是一人一票还是扔骰子，你总要有一个方法。要是没有方法，就会是暴力解决，要不然就是分手。

还有股权设计，我们讲的股权设计不是上了市以后的在市场流动的股权，而是在那些更根本的，家族所控制的股权，它自己应该有一个结构。比如，是分给三兄弟，还是要成立一个股权信托，同股不同权的股票在家族里面如何分配。这都是学问，最后才是公司治理。就像手表一样，你要它准时，必须要精密地把每一个齿轮都量身定制好。

希望大家在听完这个简短的讲演，能够改变观念，我们除了有三维空间，大家一定要追求四维空间。第一，钱买得到都是不值钱的，我们人所追求的真正有价值的东西是钱买不到的。第二，你要聚焦无形财富，因为你们所顾念的不是你们看得到的，而是你们看不到的，看得到的都是一时的，看不到的才是永远。第三，要牺牲才能享受，你们现在所承受的痛苦都是一时的，但是你们的成功却是长远的。最后，我们要回归中华文化，越成功的企业家越要把身份放低。只有这样，你的企业、你的家庭才会接受你，他们才能够在社会上长期地存在，如果你傲气冲天，那么你就是与社会隔离，你没有办法与社会一起存在。