一、数字化转型的核心能力是什么？

战略和目标：搞不清楚不要先研究数字化。

我在之前的文章中分享过很多次，企业数字化升级的模式有很多种，有两种企业情况不适合一上来就做数字化。

第一种：你需要解决什么问题？想要达到什么目的？如果这个问题企业老板回答不了，那么盲目的推动数字化只会撞南墙；只有想清楚要做什么才有能找到可落地的方案的可能性；数字化是工具，是锦上添花，不是雪中送炭，也不是万能药。

另外一种企业是冷启动企业，产品在市场上的验证没有完成，渠道没有搭建，销售体系没有建立好；跑过来问我们如何通过数字化来做升级，保证产品上市后就爆红。

这样的客户我们我们也无法保证企业的数字化可以搭建好；先把最小可行性的市场验证后，可以通过数字化运营的方式加速增长效率。

二、数字化的核心指标没概念

企业开始做数字化之后，如何衡量结果？关键数据指标是什么？不同阶段不同企业的指标完全不同，如果企业老板对这件事情没有概念，会影响数字化落地的节奏性。

在增长黑客的书里曾经提到过“北极星”指标，和这个概念是类似的。

有的企业数字化升级的指标是同样的工作完成度节省的人力数和人天数。（降本需求）

有的指标是对外的用户运营；用户运营的数据指标维度非常多：

· 对零售行业来说，有RFM里的不同分层用户的占比；

· 对服务行业来说，是用户的回店率和续费率；

· 对家居行业来说，是客户的服务满意度和转介绍率；

· 对社群用户来说，可能是系统的日活和留存率；以及关键产品成交转化率和转化周期；

· 你的企业处于何种阶段？关键指标应该是什么？这就需要企业老板对数字化运营的数据体系有一定的了解；

三、数字化团队的运营能力没储备

非常多的企业数字化团队是通过转岗搭建的。

比较多的有信息部，市场部，新媒体部，以及销售部；这些部门多多少少和系统或者用户有较多的接触，所以转岗是很自然的事情，因为很多老板还没有意识高薪聘请专业的数字化运营人员来搭建企业的数字化运营体系。

转岗来的工作人员由于没有成体系的运营架构，可能会在各自熟悉的方向上进行探索，对企业来说可能会造成一定的资源浪费。

有的企业先知先觉，聘请了有经验的数字化运营人才，搭建团队和体系，但是由于对业务的不熟悉，以及各个岗位部门之间的利益问题无法很好地进行处理；可能在推动时也会遇到阻力，最后效果不明显。